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经济变局中的获利之道――隐形冠军的成功模式

作者来源: 互联网 ????? 发布时间:2019-07-11

本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:赫尔曼·西蒙(Hermann Simon),“隐形冠军”之父,德国著名管理学教授,来源:《隐形冠军―21世纪最被低估的竞争优势》,书摘、导言:曾沛瑜

领教导言

它们在震荡的经济变局中,仍能持续成长获利;它们不必急速扩张,也能不断提升市占率;它们颠覆大企业的选择逻辑,从缝隙打开全球市场。它们,是深藏在价值链中的“隐形冠军”。

30年来,西蒙研究全球各行各业超过2700个中坚企业案例,发现它们不论在国际化、营收成长,甚至研发能量,都超过许多大型企业及全球品牌,而它们不同于大企业的独特模式:专注不求大、求稳不追快、重长期不取巧,值得各种行业、不同规模的企业学习。

阅读现代商管书籍,我们能学到一些成功大公司的管理方法,但许多最成功、最长久、最具有竞争力的公司,它们的运作方式对外界都有所保留,即便专业人士也不得而知。它们的策略或领导方法,都不曾完整公开在商管著作或报章媒体上,因此感兴趣者皆无法得其门而入。

隐形冠军一书的案例分析中可以看到大量独特、宝贵的最佳实务,且和大公司的管理方法十分不同,下列为其发展重点。

1、领导者及目标

远大的目标是成功的基础,千万别以为成功出于偶然或幸运。很少人能够真正追求一个目标、一项任务,但隐形冠军的创办人及管理阶层,都是属于少数人群,他们不仅清楚自己需要什么,而且还有顽强的意志、充沛的精力,甚至对事物的痴迷,正是这些特质让他们得以实现目标。

但要成功创办一家公司(姑且别论将它发展成全球化企业),光有意志力和目标是不够的。艺术家或许可以凭借这些就能成功,但要成为竞争激烈的全球市场领航者,就必须拥有许多来自世界各地的同盟。

企业家要做的是,把那股燃烧在心中渴望成功的火焰,传递到来自不同国家、有着不同文化背景的人们身上,这就是领导的艺术,意志力和领导力可以使所有人发挥出潜力,做到更好和最好。

2、高效员工

如果一个团队有着强劲的动力,并且和企业融为一体,那么就能达到高效率。所以在一开始就要挑选合适的员工,每个隐形冠军无疑都会进行员工筛选。他们主要是透过团队主动来做这件事,较少是上对下的领导控制。

对一个追求高效率的企业来说,当然无法容忍绩效不佳或逃避工作。比较有利的做法是,让工作“略”多于人数,这样不但不会导致员工不满;相反地,还可以避免他们沉溺于没有实际产能的活动。

隐形冠军创造的条件,使人员流动非常小,企业也因此获益。能够长期留住专业人才,让投资员工训练变得非常值得。隐形冠军的低员工流动率,表示他们高度认同企业文化与价值,并以工作承诺与高效率来回报。

3、深度

隐形冠军和一般企业最大的差别,在于价值链的深度与高度垂直整合能力。最强大的公司在这两个面向上都有卓越的能力,在研发上的能力更强。它们对外包及策略联盟都有所保留,尤其是与核心竞争相关的项目。隐形冠军深知,独特性与竞争优势无法在市场上买到,只能由企业内部创造。

4、分权

与大企业相比,隐形冠军有着更强烈的分权意识,在执行任务时,赋予员工更多自由。

由于细分市场,又拥有相当高的市占率,导致隐形冠军的成长遭受限制。因此它们近年来有的选择“温和”多角化策略,但也意识到这样做可能会危害传统优势,所以便积极采取分权管理的方式,通常甚至会发展到法律上完全独立的公司。就这样,在一个集团内部诞生了新的小型隐形冠军。

分权对于调动企业活力的重要性不能被低估,当然它也必须与当责密切有关。对隐形冠军来说,分权让它们即使在组织结构变大、变复杂的情况下,依旧能保持传统优势。

5、专注

世界上只有极少数的人,能同时在多个领域获得卓越成就。因此,对于想要取得成就的人或企业,我们建议把精力集中运用在某个专业领域。

正如医药包装系统的全球领导者乌尔曼公司(Uhlmann)说的:“我们只做一件事,但是做得很棒!”

隐形冠军团队一般都不是天才,但他们比其他人更能把精力集中在有限的资源上,直到拔得头筹、取得领先。除了要懂得专注外,还要知道你不要什么,这样就可以避免低效率。

隐形冠军也告诉我们,“场地”的定义有重要关系,单单一个合适的市场定义,就能是取得领先地位的先决条件。但这个定义必须对外部商机与内部竞争条件深度考量后再做选择,至少在一开始,我们建议应尽量避开激烈竞争与正面厮杀。

只有当人们把精力集中在现有资源上,才能实现远大的志向。而定义场地的本身,就是开始专注的第一步。

6、全球化

金球化可能是改变我们这几代人生活的最大力量,能够善用全球化的企业,无疑会得到无数的发展机会。全球市场要比单一国家的市场大几倍之多,虽然是专业利基市场,在全球范围内也会获得足够的订单额度,足以实现充分的规模经济。

网络和现代交通工具的使用,让各规模的企业都容易进入世界市场。全球生产和销售系统的布局,需要好几代人的努力,并且需要坚韧的毅力。首先,销售要国际化,之后就是人事,最后是管理,而多数隐形冠军停留在这个发展过程的中段。但将来肯定也有一些品牌或企业,最终只在本国活跃发展。

要留在本国或往海外发展,是值得深思的问题。国际化能为企业带来前所未有的发展机会,即便对小型企业也如此。为了好好把握这些机会,必须克服国家与文化的疆界,坚持不懈地努力下去。至于国际化的最大挑战,则在于人员的国际化。

7、创新

隐形冠军的相对市占率因为创新有显著提升,它们已经进入高度创新的阶段。隐形冠军巧妙结合市场需求与科技,让两者同时成为发展动力。

就隐形冠军的创新成果而言,人员的素质比预算高低更为重要。与大型企业相比,隐形冠军获得一项专利只需要五分之一的时间、资源与费用,而且平均每个员工持有的专利数量,是大企业的五倍之多。持续不断的小改善,比划时代的突破更容易实践,而客户与这些创新活动紧密连结在一起。

最后,创新是长期有效的竞争手段,它主要是创意和人员素质问题,而不是费用的问题。

8、接近客户

隐形冠军的成功告诉我们,以客户为导向比以竞争为导向更重要。它们认为与客户的长期稳固关系,是最大的竞争优势,甚至比专业技术能力还要有价值。组织结构小,更能有效贴近客户。贴近客户比行销专业性更为重要,虽然随着企业规模的扩大,后者也是企业的发展重心。

全心全意为客户着想,自然会产生竞争优势。而要求特别严苛的顶尖客户,跟卓越的竞争对手一样,都能激励企业有更好的专业表现。隐形冠军多元且复杂的内部竞争优势,让它们与客户的关系更加紧密,连带提高市场进入障碍。

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综合前述这八项隐形冠军的发展特点,中心说明需要有强大的领导力,并且要有雄心壮志的目标和企业愿景,藉此激励员工团结合作。

第二圈则是隐形冠军的内部竞争力,“深度”意味着独特性与竞争优势只能在企业内部创造;“分权”则代表赋予实际执行者高度自主权;而这一切都由能力卓越的高效率员工来实行。

至于最外围的第三圈,则是这些竞争优势表现出来的实际作为。隐形冠军一般都专注深耕一个利基市场,就算是采取“温和”多角化经营的企业,也会把它们的主要精力集中在某种业务上。此外,不断创新保证企业在全球市场的竞争中能够保持长久优势,而贴近客户则保证技术和市场需求不会背道而驰。最后,隐形冠军采取全球化战略,因此即使在独特的利基市场,也能获得极大的成长空间,致使规模不断扩大。

给策略规划者的建议

战略家与策略规划者,一直都在寻找企业成功的基本原则与模式,但所有的经营管理原则都有其执行条件,必须视实际情况而定。在企业的发展策略上,没有一体适用的成功方程式;尽管如此,我们还是可以总结一些经隐形冠军证实有效的诀窍。

永续经营的能力

福伊特公司(Voith)执行长赫尔穆特•科曼(Hermut Kormann),在某次谈话中提出了一系列的问题:“福伊特已经有一百多年的历史了。我们想在下一百年继续发展。要怎么做到这点?现在必须做什么?那些已经有两百多年历史的企业,当时都做了些什么?”这些问题是一个企业领导人所提出来的,光是这点就不算寻常,我个人从未在任何上市公司听过类似的提问。

差不多有40%的隐形冠军超过百年历史,我们所调查历史最悠久的一家企业——阿申巴赫公司(Achenbach Buschhütten),成立于1452年。相较之下,一般企业存在的时间就比较短,它们绝不是“永续经营”的专家。

在一代人的时间内,半数以上的股份公司破产或被变卖,而这样的事不只发生在德国,在美国也同样如此。光是在1990年代,德国最大的上市公司有37%都消失或被接管。如果生存是企业的最主要目标,那么企业显然会面临许多严苛挑战。在这种意义上,赢利已经不再是公司经营的主要目标,而是继续生存下去的保障手段。

那么,隐形冠军是如何做到在市场中长久生存的呢?在此只提出简单几项关键要素,能够体现其良好的根本生存技能:

•以长远的眼光来考虑问题,而不是像一般策略规划那样,只看未来三、五、十年的时间。

•企业领导层必须有高度的连续性。

•在公司的财务方面(如融资来源等),采取谨慎保守的态度,以便企业在困难时期也不会有风险。但这表示可能需要拒绝一些快速成长的机会与短期大量获利。

•不追求时下流行的管理风潮,而以永续发展的经营方法为原则。

•要有度过艰难时局的毅力,至少必须安度市场兴衰期。

•高员工忠诚度,同时企业家或领导阶层也需具备高度责任感。

•聚焦策略或多角化策略何者对企业生存最有利,目前没有明确答案,可能也无法完全厘清。对家族企业来说,多角化有个好处,可能导致许多独立的子公司,可以平均交给后继者接管。

在此,我故意留下一个开放式问题,让现代企业的策略规划者,在制定相关策略时能够好好考虑。一间公司能否在今后百年内继续生存,是否与人们今天的计划与行动有关?假如是的话,要找出确保企业在百年后继续生存的方法着实有困难。无论如何,这类问题值得好好深思,而隐形冠军的实际案例可以当做良好的参考来源。

避免失误的能力

最后,赫尔穆特•科曼认为,这群中坚企业与一般企业相比,并不具备更优秀或更聪明的战略洞察能力,可能只是懂得避开高风险的活动,或是能在犯错时快速弥补。他说:“如果要成功,其实不需要太聪明,只要不愚蠢就可以。”那么,哪些高风险的活动是隐形冠军极力避免的呢?下列是其中几项:

•删减研发预算等来创造赢利最大化;

•策略方向摇摆不定;

•脱离核心事业的多角化经营;

•冒险的投资行为与过度杠杆操作;

•过于匆忙或过度的收购;

•未经深思熟虑的外包行为;

•过分依赖外部管理力量

•过多对企业无益的失焦活动。

除了这些,当然还有其他项目。隐形冠军能够避免这些错误,就反映了它们的典型优势。当然,犯错在所难免,但我们猜测隐形冠军即使犯错,改正的速度与态度,也比一般企业要快而且坚决得多。

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